Frank Potthast
 

Auswirkungen der Neurowissenschaft auf die Drone Economy


 

Als Start-Up-Unternehmen für die Inspektion von Industrieanlagen mit Drohnen war es ein harter Weg bis Carsten mit seinem Know-How auf dem Markt angekommen war. Der tägliche Preiskampf um Aufträge zu generieren und der Zeitdruck, um die wenigen offenen Witterungsfenster als „Alleinunterhalter“ voll ausnutzen zu können. Da heißt es expandieren, technisch aufzurüsten und Mitarbeitende einstellen, um nicht den Anschluss an die Mitbewerber zu verlieren. Der Bankberater hilft dabei einen passenden Wirtschaftsplan für Carsten zu erstellen, um die nötigen finanziellen Mittel für die Expansion zu bekommen. Über die Agentur für Arbeit wird auch schnell motiviertes Personal gefunden, dass schon über Erfahrungen als Hobbypilot mit Systemen unter 2kg besitzt. Alles scheint in bester Ordnung und die nächsten drei Saisons schließt das Unternehmen mit einem riesigen Erfolg ab. Alles läuft wie am Schnürchen und das Team arbeitet reibungslos zusammen. Carsten gewinnt am darauffolgenden Jahresanfang eine große Ausschreibung und muss sein Unternehmen weiter ausbauen und neu strukturieren. Denn mit den aktuellen internen Abläufen ist es nicht möglich die bestehenden Kunden und den neuen Auftrag abzuwickeln. Es gibt grundlegende Einschnitte, bisher freiagierende Teams müssen sich an neuen Abläufen orientieren, da das QM des neuen Kunden dieses vorschreibt. Es werden Gruppenleiter bestimmt, die eine gewisse Anzahl an bisher autark arbeitenden Teams koordinieren müssen, da Carsten sich um andere Belange kümmern muss. Es gibt neue Hierarchien und Regeln, die in kürzester Zeit umgesetzt werden müssen. Am Anfang scheint alles in bester Ordnung, doch dann entstehen erste Probleme. Mitarbeiter, die sich bisher super verstanden haben, gönnen sich förmlich „nicht mehr die Butter auf dem Brot“. Aufträge werden fehlerhaft oder nicht gemäß Auftrag ausgeführt und die Rechnungen für Reparaturen am Equipment steigen an. Was ist hier los? Was Carsten nicht bedacht hat ist, dass es mit einem funktionierenden wirtschaftlichen Management zur Unternehmensführung nicht allein getan ist.

Unsere täglichen Abläufe sind von vielen unbewussten Handlungen geprägt, die aber großen Einfluss auf uns haben. Über Human Factors, besonders den unbewussten sozialpsychologischen Faktoren, im Bereich der unbemannten Fluggeräte wird wenig berichtet. Doch unser Gehirn birgt viele Geheimnisse, die die Neurowissenschaft zu entschlüsseln versucht. Forschungsgegenstand ist die Struktur und Funktionsweise von Nervensystemen mit Überschneidungen zu anderen angrenzenden Wissenschaftsbereichen wie der Informationstechnik, der Informatik oder der Robotik. Aus diesem Grund ist die Arbeitspsychologie seit vielen Jahrzehnten ein wesentlicher Faktor großer Unternehmen, um das Erreichen der geplanten unternehmerischen Ziele, die Reduzierung von Qualitätsmängeln, die Mitarbeiterzufriedenheit aber auch die Kundenzufriedenheit dauerhaft sicherzustellen.

Das recht unbekannte SCARF-Modell wurde 2008 von David Rock, dem Direktor des NeuroLeadership Instituts, entwickelt. SCARF aus dem engl. Akronym für Status, Certainty, Autonomy, Relatedness und Fairness, stellt eine Methode zur Entschlüsselung dieser Handlungen dar. Die Kernaussage des SCARF-Modells ist, dass unser Gehirn permanent fünf Faktoren überwacht, die einen enormen Einfluss auf unser Verhalten haben:

 Status:               Wie wichtig sind wir im Vergleich zu anderen?

                           Sind wir besser oder schlechter als andere?

 Certainty           Wie vorhersehbar ist unsere      Zukunft?

                           (Sicherheit, Gewissheit)

 Autonomy         Wie stark können wir über unser (Arbeits-)Leben

                           bestimmen?

 Relatedness      Wie stark fühlen wir uns in einer      Gemeinschaft

                           aufgenommen?

                           Wie sicher fühlen wir uns mit anderen?

                           (Zusammengehörigkeit)

 Fairness:           Wie gerecht fühlen wir uns im Vergleich      zu anderen

                           behandelt?

Jeder dieser fünf SCARF-Faktoren aktiviert die gleichen Reaktionen im Gehirn, die für unser physisches „Überleben“ nötig sind. Denn sobald wir eine negative Veränderung in einem von diesen so wichtigen Faktoren verspüren, werden instinktive Mechanismen im limbischen System ausgelöst: 

  • Vermeidung
  • Abwehr
  • Schutzbedürfnis

Je größer die empfundene Veränderung, desto stärker die ausgelöste Reaktion. Auf diese Weise versucht das Modell zu erklären, warum in bestimmten Situationen oftmals von MitarbeiterInnen oder einem selbst aus Sicht anderer Personen „unlogisch“ oder „übertrieben“ reagiert wird.

Primitive Reaktionen auf Bedrohung und Belohnung

So sehr wir auch in unseren alltäglichen Abläufen glauben, wir würden alle Entscheidungen bewusst treffen, so hat das Gehirn die „bewussten“ Handlungen bereits durch äußere Einflüsse, ohne dass wir es merken, beeinflusst. Ein erheblicher Anteil Unbewusstes steckt in jeder Handlung, den Sie bestimmt vom Eisbergmodell kennen. Wie schon bei unseren vorzeitlichen Vorfahren vor tausenden von Jahren legt unser Gehirn bei Bedrohungen den Schalter um und brüllt „ALARM!“. Die dann folgenden instinktiven Reaktionen sollen immer noch unser „Überleben“ in der modernen Welt sicherstellen:

  • Wir flüchten.
  • Wir greifen an.
  • Wir stellen uns tot.

Was bei der aktiven Flucht vor einem hungrigen Säbelzahntiger sinnvoll war, ist im Arbeitsalltag wenig produktiv. Denn im Zustand der Bedrohung werden wir weder klar denken, noch einen ruhigen, besonnen Ton anschlagen und vertrauensvoll zusammenarbeiten. Stattdessen entstehen sehr oft „negative Schwingungen“, die zumeist keiner der Beteiligten genau benennen kann.

Aber keine Panik, es gibt auch positive Reaktionen und auch diese beschreibt das SCARF-Modell. Den unser Belohnungszentrum kann ganz simpel aktiviert werden. Im weiteren Verlauf werde ich die Betrachtung auf die Personalführung von Fernpiloten lenken, um aufzuzeigen, welche einzelnen Konsequenzen auftreten können, wenn man der kausalen Verkettung folgt.

Gerd, ein Mitarbeitender von Carsten, erbringt dauerhaft erhebliche Mehrleistungen. Seine Kernarbeitszeit ist von 09:00 Uhr bis 16:45 Uhr festgelegt. Die Gleitzeitregelung des Unternehmens ist von 06:30 Uhr bis 18:00 Uhr ausgelegt, um möglichst flexibel die Aufträge abfliegen zu können. Seit 2 Jahren ist er jeden Arbeitstag ab 06.30 Uhr anwesend und bereitet sein Equipment vor oder bearbeitet das Kundenmaterial des Vortages. Vor 17.30 Uhr verlässt er selten das Büro und bei günstigen Bedingungen fliegt er solange, bis der Auftrag erfüllt ist. Da er am Vortag den Auftrag erfolgreich abgeschlossen hat, möchte Gerd am Geburtstag seiner Frau die erlaubte Gleitzeit nutzen und erst nach dem gemeinsamen Frühstück um 09:00 Uhr mit der Arbeit beginnen. Im Unternehmen wird aber bereits um 07:15 Uhr nach ihm gefragt und von Mitarbeitern seine Hilfe beim Beladen des Fahrzeugs benötigt. Ab 07.30 Uhr wird bei ihm angerufen, wo er denn bleiben würde, was ihn dazu veranlasst hektisch zur Arbeit zu fahren und sich für die „Verspätung“ zu entschuldigen. Resultat beim nächsten Mitarbeitergespräch war, dass Gerd auf Grund der erst kürzlichen Verspätung eine Ermahnung von seinem Gruppenleiter erhielt. Für welche Verspätung? Einwände von Gerd lässt der Gruppenleiter nicht zu, so dass Gerd „angefressen“ seine Arbeit wieder aufnimmt und für sich beschließt zukünftig nur noch „Dienst nach Vorschrift“ zu machen, egal was ist.

Fühlen sich Mitarbeiter fair behandelt, so fühlen sich diese in der Gemeinschaft integriert und haben das Gefühl, über sich selbst bestimmen zu können, damit wäre die Basis für produktives Arbeiten gelegt.

Beispiele für die Anwendung des SCARF-Modells

Der Status beschreibt die relative Stellung zu anderen MitarbeiterInnen innerhalb des Unternehmens. Der erste und wichtigste Einflussfaktor für das Statusempfinden ist die Würdigung von Leistung und die Anerkennung Kompetenz. Dieses Empfinden bedeutet Sicherheit, dass gegebene Abläufe eine gewisse Stabilität und Vorhersagbarkeit haben. Für manche MitarbeiterInnen mögen bereits kleinste Veränderungen in den bekannten Tätigkeitsabläufen die Sicherheit gefährden und damit zur gefühlten Bedrohung werden. Das heißt für Ihr Unternehmen, das MitarbeiterInnen bereits mit der Umstellung eines vorher einfachen Arbeitsablaufes überfordert sein können. Dagegen weckt eine gewisse Ungewissheit über den Sinn und Zweck dieser Änderung bei anderen MitarbeiterInnen erst die Abenteuerlust und Neugier. 

Die dritte Dimension im SCARF Modell ist gleichzeitig auch ein Eckpfeiler agiler Prinzipien, die sich aus der Agilen Softwareentwicklung entwickelt haben. Ziel der Vorgehensweise ist es, den Entwicklungsprozess von Abläufen im Unternehmen durch Abbau der Bürokratie und durch die stärkere Berücksichtigung der menschlichen Aspekte effizienter zu gestalten. Jeder Mensch und somit auch MitarbeiterIn ist ein autonomes Wesen. Dabei bedeutet Autonomie, dass Menschen ihr Umfeld frei gestalten und kontrollieren können. Dieses bedeutet wiederum, dass MitarbeiterInnen bestrebt sind ihre Arbeit frei zu gestalten und über hohe Entscheidungsspielräume zu verfügen. Je nachdem wie lange MitarbeiterInnen beruflich „verzogen oder sozialisiert“ wurden, kann jedoch zu viel plötzliche Autonomie schon wieder die wahrgenommene Sicherheit senken und als Bedrohung wirken.

Das heißt eine gewährte oder beabsichtige Autonomie in den Betriebsabläufen ist immer in einem Kontext zu sehen, die Fragestellung der Persönlichkeit, aber auch vor allem eine Frage des Mindsets und der bisherigen Erfahrungen der MitarbeiterInnen. Grundsätzlich gilt jedoch, dass Wahlfreiheiten das Gefühl der Autonomie stärkt und sich positiv auf das Setting der MitarbeiterInnen auswirkt, da aus Sicht des Gehirns dieses als eine Belohnung bewertet wird. Dagegen senkt die Fremdbestimmtheit durch Führungskräfte oder der Kontrollverlust in eigenen Aufgabenstellungen die Autonomie und wird als Bedrohung wahrgenommen. Das heißt, wenn Sie einen Arbeitsauftrag erteilen und bereits den Lösungsweg vorgeben, senken Sie das Autonomiegefühl und dieses wird als eine Abwertung betrachtet. Dagegen stärkt die freie Gestaltung der Zielerreichung die Autonomie der MitarbeiterInnen und wird vom Gehirn als eine Belohnung bewertet.

Verbundenheit beschreibt das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder einem Kollegenkreis. Das “Wir-Gefühl” ist vielleicht auch der wichtigste Faktor im SCARF Modell. Denn die moderne Hirnforschung zeigt, dass der Ausschluss aus einer Gruppierung die gleichen neuronalen Netzwerke aktiviert und wie physischer Schmerz gefühlt wird. Das mag evolutionsbiologische Gründe haben, denn schließlich war der Ausschluss oder die Verbannung aus der Sippe vor ein paar tausend Jahren ein fast sicheres Todesurteil für das einzelne Individuum.

Das letzte Attribut im SCARF-Modell ist die Fairness, der tief verwurzelte Wunsch nach Gerechtigkeit. Eine wichtige Maßnahme um Fairness zu erreichen, ist die eindeutige Formulierung von klaren Erwartungen an die MitarbeiterInnen, dem Erreichen von Zielen und den Spielregeln innerhalb des Unternehmens. Sobald unternehmerische Entscheidungen einen Ansatz von Willkür tragen oder nicht ausreichend begründet sind, kann es vorkommen, dass MitarbeiterInnen mit Widerstand reagieren. Förderlich dagegen ist der transparente Umgang mit Informationen, die Mitbestimmung bei Entscheidungen und die aktive Einbeziehung von MitarbeiterInnen in den Entscheidungsprozess. Das mag zusätzlich auch ihren Status und ihre Autonomie als Unternehmer oder Führungskraft stärken.

Vielleicht haben Sie bereits ähnliche Situationen auch schon in deinem Arbeitsalltag beobachtet:

  • Gunther wird nicht zum Kick-off-Meeting für den      neuen Kundenauftrag eingeladen, weil er mit seinem aktuellen Projekt voll      ausgelastet ist. Instinktiv fühlt Gunther sich in den Faktoren Status und Relatedness bedroht. Gunther      fühlt sich instinktiv in Gefahr seinen Arbeitsplatz oder seine Stellung im      Unternehmen zu verlieren und reagiert im nächsten Meeting (für alle      anderen) übertrieben ablehnend und aggressiv.
  • Marianne erhält regelmäßig Hinweise von ihrem      Chef, der sie beim Umgang mit dem neuen Copter unterstützen möchte. Sie      fühlt sich in ihrer Autonomie und Fairness bedroht und      reagiert zunehmend gereizt.
  • Ein eingespieltes Mitarbeiterteam soll erstmalig einen      Inspektionsflug nach agilen Methoden abarbeiten. Das Team empfindet diese      Veränderung als eine intuitive Bedrohung im Bereich      Certainty. Die Arbeit und deren Verlauf erscheinen weniger      vorhersehbar – das Team reagiert ablehnend

Beispiele wie diese zeigen, wie auch gutgemeinte Intentionen zu negativen Reaktionen der MitarbeiterInnen führen können – und das führt auf beiden Seiten zu Frust und Unverständnis. Selbst wenn eine gefühlte Bedrohung nicht real ist, kann trotzdem unser innerer Abwehrmechanismus in Gang gesetzt werden. Allein das Gefühl, unfair von anderen behandelt worden zu sein, triggert Vermeidungsverhalten, das von Kollegen oft nicht verstanden wird. Was wieder zu der Frage führt: „Was habe ich dem denn jetzt wieder getan?“.

Anwendung des SCARF-Modells im Unternehmen

Carsten engagiert einen Coach zur Teambildung und lässt sich im Vorfeld selbst schulen. Dabei lernt er neben dem Erkennen von Stereotypen und Verhaltensmuster, auch das SCARF- und Eisbergmodell kennen. Carsten ist sehr erstaunt, dass es so viele Dinge gibt, die „unter der Wasseroberfläche“ verborgen sind, aber Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Was heißt das nun konkret für ihr Unternehmen? In erster Linie erhalten Sie ein Werkzeug an die Hand, mit dem Sie knifflige Situationen und (scheinbar unlogisches) Ver-halten ihrer MitarbeiterInnen erklären können.

  • Halten Sie inne und reflektieren Sie ihre Handlungen
  • Schaue Sie beim Eisberg unter die Wasseroberfläche: Analysieren Sie Reaktionen und Verhaltensweisen ihrer MitarbeiterInnen
  • Prüfen Sie, ob sich jemand in einem oder mehrere der fünf Faktoren bedroht fühlen könnte

Haben Sie die Situation richtig analysiert und durchschaut, dann können Sie auch viel besser auf Teammitglieder zugehen und unterschwellige Konflikte frühzeitig erkennen.

Präventiv kann man als Unternehmer oder Führungskraft vorbeugen und ein positives Arbeitsklima schaffen. Vermeiden Sie Verhaltensweisen, die Bedrohungsreaktionen auslösen. Erklären Sie ihre Entscheidungen, kommuniziere offen, transparent und schaffen Sie eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre. Die folgende Tabelle zeigt Ihnen auf, was mentale Bedrohungen und Belohnungen auslöst:

 

Was Gefühle der Bedrohung und Belohnung auslöst

Gefühl   der Bedrohung

Gefühl   der Belohnung

Status

  • Unberechtigte  „Brauchst du Hilfe?“ - Frage
  • ein Beurteilungsgespräch
  • das Gefühl, bei Projekten außen vor gelassen zu werden
  • die Wertschätzung der erledigten Aufträge/Projekte
  • ein Öffentliches Lob vor Kunden/Mitarbeitern
  • die Erlaubnis, die eigene Arbeit frei bewerten zu dürfen

Certainty

(Sicherheit)

  • Ankündigung   von gravierenden Veränderungen
  • die Erwartungen/Ziele der anderen nicht kennen
  • Transparente unternehmerische Visionen, Strategien und Pläne
  • Implizite Erwartungen an MitarbeiterInnen oder Ziele deutlich formulieren

Autonomy 

(Autonomie)

  • das Gefühl, Stresssituationen im Unternehmen nicht ausweichen zu können
  • dem Druck, dem Team/der Teamphilosophie entsprechen zu müssen
  • Die Wahl zwischen verschiedenen Optionen zu haben
  • Individuelle Entscheidungen treffen zu können

Relatedness  

(Verwandschaft, 

Zugehörigkeit)

  • auf Unbekannte (Personen/Situationen) treffen
  • Das Gefühl, ausgeschlossen von der Gruppe/dem Team zu sein
  • Namen austauschen
  • über gemeinsame Themen sprechen/diskutieren
  • Aufrichtiges Interesse am Gegenüber zeigen
  • aktives Zuhören

Fairness

  • Gefühl der Diskriminierung im Team/in der Gruppe/im Unternehmen
  • Transparent innerhalb des Unternehmens kommunizieren
  • die Gruppen/das Team eigene Regeln aufstellen lassen
  • MitarbeiterInnen unterstützen
  • Situationen einmal aus einem anderen Blickwinkel betrachten (verändern der Perspektive)

 

Auch die, nicht immer favorisierte, agile Transformation ist ein Prozess, der sich mit dem SCARF Modell erklären lässt. Die unterschiedlichen Agilen Methoden haben sich in den letzten Jahren stark verbreitet, weil der mit diesen Prozessen verbundene Wandel in der Betrachtung und Bewertung von internen Arbeitsabläufen zu einer schnelleren, qualitativ hochwertigeren und kundennäheren Entwicklung von Prozessen geführt hat. Wie bei jeder Veränderung lösen neue Ablaufmodelle erst einmal Unsicherheit unter den MitarbeiterInnen aus, verringern damit die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz und damit des eigenen Statusgefühls. Agilität an sich zielt primär auf die Effektivität und nicht auf die Effizienz von Prozessen hin. Besonders in der Anwendung mit unbemannten Fluggeräten, also in einem komplexen, 3-Dimensionalen und risikoreichen Umfeld das Richtige zu tun und nicht so sehr darum, bekannte und geplante Abläufe effizienter abzuarbeiten. Der Fokus von Agilität im Bereich der Drohnenunternehmen liegt auf der schnellen Lieferung von Ergebnissen im Sinne des Kunden.

Auch hier braucht es viel Würdigung der MitarbeiterInnen für das bisher Erreichte, die Betonung der “alten Kompetenz” und ein internes Coaching in der Anwendung dieser neuen agiler Methoden, um die benötigte Sicherheit zu geben. Vor allem die Führungskräfte müssen verstehen, wie Führung in einer agilen Organ-isation gestaltet und umgesetzt wird.

Darüber hinaus können Sie das SCARF-Modell nutzen, um die positive Wirkung neuen Arbeitsmethoden zu unterstreichen. Zum einen geben diese agilen Methoden in einer VUCA Welt Unternehmen einen stabilen Rahmen, feste interne Abläufe und Strukturen. VUCA ist ein weiteres Akronym, das sich aus den Worten "volatility" ("Volatilität"), "uncertainty" ("Unsicherheit"), "complexity" ("Komplexität") und "ambiguity" ("Mehrdeutigkeit") bildet. Damit werden Merkmale der modernen Welt beschrieben. Im Bereich der Drohnenanwendung bedeutet z.B. Volatilität die Häufigkeit von Änderungen in den Umsatzzahlen, die durch technische Limitierungen und schwankende Auftragsabwicklungen auf Grund von äußeren wirtschaftlichen wie natürlichen Einflüssen herbeigeführt werden. Dies bedeutet, dass die agilen Methoden so etwas wie ein Stabilisator in dynamischen und komplexen Arbeitsfeldern wie dem der Anwendung von unbemannten Fluggeräten sind. Gleichzeitig erhöhen agile Arbeitsmethoden die Autonomie der Teams und einzelner MitarbeiterInnen. Die neu gewonnene Autonomie mag für manche zunächst befremdlich sein und unter Umständen ein Gefühl der Unsicherheit auslösen, diese MitarbeiterInnen benötigen unter Umständen ein intensiveres Coaching und Heranführung an die neue Arbeitsweise.

Zudem haben die oben beschriebenen Methoden, sowie kundenorientierte- und zentrierte Werkzeuge einen starken Einfluss auf die Verbundenheit zum Unternehmen und das Sicherheitsgefühl der MitarbeiterInnen. Diese sprechen eine gemeinsame „interne Sprache“ und haben ein offenes und somit transparentes Verständnis für die Zusammenarbeiten. Gleichzeitig bieten agile Retrospektiven, also relativ kurze und regelmäßige Treffen des Teams (z. B. 1 Stunde alle 2 Wochen), Gelegenheiten um im Team zu lernen und besser zusammenzuarbeiten. Diese fungieren als ein Ventil, um die Zusammenarbeit immer weiter zu verbessern und sich in Form von Rückmeldungen Sicherheit über die Qualität der Zusammenarbeit zu geben. Auch hier wird strukturiert ein Umfeld geschaffen, das sich positiv auf das Sicherheitsgefühl und die Verbundenheit der MitarbeiterInnen untereinander auswirkt. Den in diesen Treffen werden drei grundlegende Fragen besprochen

  • Was hat gut geklappt?
  • Was hat nicht gut geklappt?
  • Was werden wir von nun an anders machen?

Wichtig bei diesen Treffen ist darauf zu achten, dass alle Menschen individuell reagieren. Was den einen kalt lässt, kann bei dem Anderen eine hitzige Bedrohungsreaktion auslöse. Das gleiche gilt für Lob, dass unterschiedlich starke Belohnungseffekte bewirken kann. Darum ist es wichtig einen geschulten Moderator dieses Treffen „führen“ zu lassen. Richtig geplant sind Retrospektiven in der Regel ein ausgefeilter und bringen dann auch bessere Ergebnisse. Retrospektiven folgen sehr oft den fünf Phasen:

Voraussetzungen schaffen

Ziele definieren; MitarbeiterInnen in der Retrospektive „ankommen“ lassen

Daten sammeln

Rekapitulation des Auftrages oder der Ereignisse

(jeder sieht die Welt ein bisschen anders und aus seiner Perspektive z.B.

Fernpilot, Techniker, Unternehmer)

Einsichten haben

Warum ist alles so gekommen wie es kam? Gab es bereits ähnliche Vorfälle? Was ist in der internen Kommunikation falsch gelaufen?

 Aktionen beschließen

Mit welchen konkreten Schritten kann das gesamte Team Verbesserungen erzielen?

 Abschließen

Wie geht es nun weiter? Wertschätzen von Mitarbeit am Treffen

Klaren Schlusspunkt setzen

Was kann man an der internen Retrospektive selbst verbessern?

Jede Phase kann mit bestimmten Methoden unterstützt werden, um Ideen und Interaktion der Mitarbeiter-Innen zu fördern und zu fordern.

Jedes Team und jedes Unternehmen entwickelt seinen eigenen kleinen Mikrokosmos was Arbeitsprozesse und -abläufe betrifft. Aber die seit Jahrtausenden im Unterbewusstsein tiefverwurzelten Abläufe haben auch in der Moderne Auswirkungen auf diese künstlich geschaffene Umgebung. In einer immer hektischeren und digitalisierten Umwelt ist neben der Familie inzwischen auch die Arbeitswelt Lebensmittelpunkt geworden. Um sowohl für das Unternehmen, den Unternehmer und die MitarbeiterInnen ein Umfeld zu schaffen, dass nicht nur in die physiologische Anpassung an die Arbeitsbedingungen und die Steigerung der Umsatzzahlen fußt, sollten auch die ureigensten Bedürfnisse mit einbezogen werden. Nicht nur um Krankenzeiten, Mobbing und andere psychische Belastungen auszumerzen, sondern auch um eine effektivere und effizientere Zusammenarbeit zum Erreichen der gemeinsam gesetzten unternehmerischen Ziele zu schaffen. Denn ein Team mit einem gemeinsamen Ziel, das aufeinander abgestimmt agiert, verursacht weniger Vorkommnisse, arbeitet harmonisch zusammen und ist mit dem Kopf bei der Arbeit. Somit steigt die Qualität der Ergebnisse und die Kundenzufriedenheit, das hat zusätzlich  Auswirkungen auf die Zukunft des Unternehmens.

 Der Verstand irrt, das Gefühl nie. (Robert Schumann * 8. Juni, † 29. Juli 1856) 

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